Diesen Februar zahlte Facebook 19 Mrd. US-Dollar für WhatsApp. Ein Jahresabonnement der App kostet gerade mal einen US-Dollar. Der erstaunliche Kaufpreis muss daher auf einer Berechnung des Potenzials beruhen, die bislang allerdings niemand erläutert hat. Dennoch scheint man allgemein der Ansicht zu sein, dass Silicon-Valley-Wunderkind Mark Zuckerberg schon wissen wird, was er tut.

Der enorme Kaufpreis von WhatsApp ist umso erstaunlicher, weil das Unternehmen nur 50 Mitarbeiter hat. WhatsApp ist eine Software. Das Unternehmen hat so gut wie kein Betriebsvermögen (nur ein paar Computer, keinen Grundbesitz, keine wertvollen Aufträge oder bahnbrechenden Patente), also hat jeder der Mitarbeiter umgerechnet 400 Mio. US-Dollar zum Wert des Unternehmens beigetragen – eine beispiellose Summe.

So beeindruckend WhatsApp auch sein mag: Die im Verhältnis zu den eigentlichen Sachwerten unglaublich hohe Bewertung spiegelt einen Trend wieder, der bereits Ende der 1990er Jahre begann. Diese außerordentlichen Bewertungen sind erst möglich, seit wir den Wandel von der Fertigung konkreter Produkte zur Erstellung und dem Vertrieb von Informationsprodukten vollziehen. Dabei fehlt es uns bislang noch an klaren Beschreibungen der neuen, wissensbasierten Wirtschaft. Die Wertbestimmung des Immateriellen stellt uns vor ein Problem. 

Wir befinden uns auf Neuland und können nicht mit Sicherheit sagen, was ein Unternehmen wert ist. Sicher ist: Der Unternehmenswert ist größer als der Buchwert. Ocean Tomo, als Fachbank für wissensbasierte Unternehmen ein Spezialist auf diesem Gebiet, untersuchte die Top-500-Unternehmen nach Standard & Poor und kam zu einem interessanten Ergebnis: 1975 verteilte sich der Wert eines Unternehmens zu 80 % auf materielle und zu 20 % auf immaterielle Werte. 2010 war es umgekehrt: 80 % des Werts der führenden Unternehmen in den USA beruhten nicht auf materiellen Werten.

Der immaterielle Anteil des Unternehmenswerts lässt sich einfach errechnen (indem wir den materiellen Buchwert von der Marktkapitalisierung abziehen). Wie sich diese 80 % jedoch zusammensetzen, ist nicht so einfach ersichtlich.

Die meisten Unternehmen nennen als einen bedeutenden Wertfaktor ihr Humankapital, also das Wissen Ihrer Mitarbeiter. Niemand hat diesen Wert jedoch jemals exakt beziffert.

Das mag sonderbar erscheinen. Schließlich ist es durchaus üblich, so immaterielle Werte wie z. B. den Markenwert in Zahlen zu fassen. Für das Humankapital gilt das nicht. Und das hat einen guten Grund: Menschen sind kein Kapital im Sinne der Finanzbuchhaltung. Im Gegensatz zu den Betriebsgütern können Mitarbeiter jederzeit einfach gehen. Ihr Wert und ihre Bedeutung können von Tag zu Tag enorm schwanken. Und, anders als die meisten Betriebsgüter, werden sie im Laufe der Zeit wertvoller, weil sie immer mehr Wissen und Erfahrung sammeln. Darüber hinaus kann der Wert eines Mitarbeiters von Unternehmen zu Unternehmen ganz unterschiedlich ausfallen. Fragen Sie dazu mal einen Fußballfan, dessen Verein für teures Geld einen hervorragenden Stürmer gekauft hat, der dann nie wieder zu der Form aufläuft, die er bei seiner alten Mannschaft hatte.

Es hat bereits eine Reihe von Initiativen zu diesem Thema gegeben. So sollten Unternehmen in Großbritannien 2003 im Anschluss an den Report „Accounting for People“ zumindest in groben Zügen über ihr Humankapital Bericht erstatten. Diese Anforderung wurde jedoch zwei Jahre später aufgehoben, bevor die ersten Berichte vorgelegt wurden. Fast genau ein Jahrzehnt nach dem Report „Accounting for People“ gibt es nun die Initiative  Valuing your Talent  von CIPD, UKCES, IIP, CMI, CIMA und RSA. Mit ihr soll ein Rahmenwerk für die Erfassung und Bewertung des Humankapitals geschaffen werden.

Ein wichtiger Aspekt der Initiative „Valuing your Talent“ (VyT) ist die offene Konsultationsphase, während der alle Mitwirkenden ihre eigenen Humankapitalverfahren einbringen können. Dieser Schwerpunkt auf guten Vorgehensweisen dürfte für den Erfolg von VyT maßgeblich sein, denn wir stecken im Hinblick auf die Bewertung des Humankapitals in den Kinderschuhen und haben keine gemeinsamen Messgrößen.

Menschen sind ganz anders als jede sonstige Kapitalgröße, daher können wir sie nicht als Kapital im Sinne der Finanzbuchhaltung einordnen. Es gibt keine Mess- und Kenngrößen für den unternehmensübergreifenden Vergleich. Best Practices sind ein besserer Maßstab. Sie werden zwar je nach Unternehmen etwas abgewandelt, aber gute Vorgehensweisen führen zu guten Ergebnissen. Laurie Bassi leitete elf Jahre lang ein Investment-Unternehmen. Nahezu jeder ihrer Fonds übertraf den S&P-500-Index. Was war ihr Geheimnis? Sie erwarb Aktien von Unternehmen, bei denen wichtige Personalstrategien umgesetzt wurden.

Wenn wir den Wert des Humankapitals verstehen möchten, müssen wir als erstes verstehen, welche Vorgehensweisen zu greifbaren Ergebnissen führen. Daraus lässt sich vielleicht eine aussagekräftige Auswertung des Humankapitals ableiten.

Wir sollten nicht vergessen, dass die heutige detaillierte Finanzbuchhaltung über mehr als 150 Jahre entstanden ist und ihren Ursprung in den Finanzskandalen hatte, die das 19. Jahrhundert erschütterten. Wir werden nicht von heute auf morgen ein vergleichbares System für die Humankapitalbuchführung auf die Beine stellen. Das erfordert Zeit und vor allem umfassende Kenntnisse darüber, was in der Praxis wirklich funktioniert. Unverzichtbar ist eine Grundlage, auf die wir bauen können. Bislang bewerten wir Humankapital bestenfalls als große Schätzung anhand von Bauchgefühl und Erfahrungswerten. Jemand mit den Ressourcen eines Mark Zuckerberg kann sich diese instinktive Vorgehensweise leisten; der Rest von uns braucht etwas mehr Präzision – und der erste Schritt besteht im Austausch über Best Practices.